Le digital learning est devenu un mode de vie chez Schneider Electric

En 2016, le groupe Schneider Electric est arrivé 4ème au classement eCAC 40 établi par Les Echos Business et qui vise à évaluer la maturité numérique des plus grosses entreprises françaises.

Le groupe mène sa transformation digitale d’une main de maître alors que la mise en œuvre est délicate dans les faits. La taille de l’entreprise a été multipliée par 3 ces 10 dernières années et compte désormais plus de 170 000 collaborateurs, répartis dans plus de 110 pays. Les produits et services sont complexes et directement affectés par des innovations technologiques imminentes, à la fois menaces et opportunités pour l’activité. Dans ce contexte de mutation rapide, Schneider Electric a placé le digital au cœur de sa stratégie, notamment en menant une politique d’acquisition ou de satellisation de start-ups. Dernière action en date, le Silicon Valley Innovation Program lancé en mai 2016 permet de dénicher et de développer des start-ups au croisement de l’énergie et de l’IoT. Mais pour valoriser les innovations et forcer l’organisation à être agile, c’est bien l’humain qui reste la clé de succès pour Schneider Electric.  Priya Giri, Vice Présidente HR Sytems chez Schneider Electric, a répondu à quatre questions au sujet de la transformation numérique de Schneider Electric. 

Comment envisagez-vous le rôle des départements ressources humaines (RH) et Information, Process & Organization (IPO) dans la transformation numérique globale de Schneider Electric? 

Le département RH de Schneider Electric mène six projets de transformation majeurs dont la digitalisation est un levier central et le domaine prioritaire pour les prochaines années. L’idée est de standardiser les process RH au niveau mondial pour créer un modèle standard pour tous les salariés, quel que soit leur métier, leur localisation, etc. Nous sommes en mesure de mettre cela en place grâce à une adoption technologique de grande ampleur et une gestion du changement au niveau du groupe. Information, Process & Organization (IPO) est un département transversal qui permet à l’entreprise de devenir une entité numériquement bien équipée grâce à l’introduction de nouveaux outils, technologies et applications.

Quel sont les principaux facteurs pour réussir à impliquer les gens dans la transformation numérique ?

• La simplicité et la facilité d’utilisation du process et de l’outil. Aujourd’hui, les gens veulent des applications proposant une expérience utilisateur similaire à ce qu’ils connaissent avec Uber, Facebook ou Snapchat.
• Placer l’utilisateur au cœur du process de conception
• Une communication ciblée et spécifique et une bonne gestion de la formation et du changement pour s’assurer que les gens comprennent la valeur ajoutée qu’apporte la technologie.

Quel rôle pensez-vous que la formation, particulièrement l’enseignement en ligne, a joué dans la transformation numérique de Schneider Electric ?

Notre département formation (Learning Organization), a été structuré pour refléter notre philosophie de user centricity et d’expérience utilisateur. Une somme considérable de contenus de formation ont été mis à disposition sous forme numérique pour nos employés, de telle sorte que chacun puisse se former à son rythme. Nous testons une solution de formation mobile, qui constitue la prochaine étape dans cette aventure. Le digital learning est devenu un mode de vie chez Schneider Electric. Du contenu interne peut désormais être produit et hébergé grâce à des applications telles que Schneider IQ (Schneider IQ est la plate-forme dédiée conçue par Coorpacademy et accessible sur tous types de terminaux, y compris mobiles). La formation participe à nos efforts de transformation. Un parcours de formation doit accompagner chaque transformation afin de s’assurer qu’elle est correctement comprise et adoptée, et l’enseignement numérique permet une formation à la carte pour les utilisateurs, ce qui accélère son adoption. Nous faisons en sorte d’en faire une norme pour toutes les grandes transformations. De plus, l’aspect social, avec la possibilité pour les gens de poser des questions sur notre réseau social interne, crée un sentiment de communauté et valorise ceux qui aident les autres en plus de leur travail quotidien, d’où qu’ils soient dans le monde.

Quels sont les principaux outils numériques qui ont changé la façon dont les RH mènent la transformation numérique chez Schneider Electric ? 

D’un point de vue global, IPO aide à mettre l’entreprise sur le chemin de l’Internet des objets industriels (Industrial Internet of Things, IIOT) – qui est notre priorité. Plus proche des salariés et des considérations de ressources humaines, l’effort a porté sur l’apport de nouvelles technologies dans la formation, la productivité (Box, les sites de collaboration, les portails de développeurs, etc.). Le plus récent de nos efforts dans le domaine des outils d’amélioration de la productivité a été le déploiement du « poste de travail du futur » (Workspace of the Future) qui comprend une fonctionnalité de chat vidéo, c’est-à-dire un Skype pour entreprise (Schneider IQ s’appuie sur MyLearningLink, qui fait partie du réseau social interne de Schneider et est connecté avec le système de chat vidéo).