Les équipes de L&D devraient-elles mesurer le ROE plutôt que le ROI ?

 

Pour les équipes de L&D, prouver la valeur commerciale a souvent été une proposition délicate. Nous allons approfondir ce débat en nous demandant si les équipes de L&D doivent mesurer le ROE plutôt que le ROI. Pour retrouver la version originale de cet article, cliquez ici.

 

Vous savez que le travail que vous faites a de la valeur. Et vos apprenants le savent aussi. Cependant, mesurer cette valeur et en rendre compte est souvent une autre histoire. Bien que le travail des équipes de L&D soit essentiel, il peut souvent être subjectif et difficile à quantifier en termes auxquels les dirigeants d’entreprise répondent, ce qui entraîne des déconnexions importantes entre les équipes de L&D et le reste de l’organisation. 

L’une des raisons potentielles de ces déconnexions est que les équipes de L&D ont adopté la mauvaise approche pour mesurer la valeur commerciale. Alors que les technologies d’apprentissage deviennent plus sophistiquées et que l’autonomisation des apprenants devient de plus en plus essentielle, de nombreux experts affirment que les équipes de L&D devraient moins se concentrer sur la mesure du retour sur investissement (ROI) et davantage sur la mesure du retour sur les attentes (ROE pour Return on Expectations). 

Alors, les équipes de L&D devraient-elles mesurer le ROE plus que le ROI ? Nous commencerons par expliquer les termes ROE et ROI dans un contexte de L&D, avant de passer aux avantages de mesurer le ROE plutôt que le ROI pour les équipes de L&D. 

 

Qu’est-ce que le ROE pour les équipes de L&D ? 

Dans un contexte de L&D, ROE signifie return on expectations. Le retour sur les attentes ne doit pas être confondu avec l’autre signification courante du ROE, le retour sur capitaux propres (Return on Equity).

Selon Learning Pool, « définir le retour sur les attentes est un processus au cours duquel les professionnels de l’apprentissage posent des questions pour clarifier et affiner les attentes des principales parties prenantes de l’entreprise, afin de satisfaire ces attentes tout en obtenant des résultats réalistes en matière de formation. Il s’agit de convertir des attentes souvent génériques en résultats de réussite observables et mesurables communs à l’ensemble de que l’entreprise. »

De même, Training Zone explique que le ROE est important car il « garantit que les objectifs de formation sont stratégiquement pertinents pour l’organisation en premier lieu, en définissant clairement les attentes des résultats de la formation, puis en évaluant par rapport aux objectifs de formation et aux attentes convenues ». 

Par conséquent, le ROE consiste à réduire le décalage entre les attentes des dirigeants d’entreprise et les résultats des équipes de L&D, augmentant ainsi la pertinence stratégique des principaux produits livrables des équipes de L&D. Le ROE signifie adopter une approche plus globale de la mesure de l’impact du L&D en alignant l’évaluation du programme sur les objectifs organisationnels. Comme l’explique LinkedIn, la mesure du ROE « nous permet de nous éloigner d’une optique purement financière et d’évaluer plutôt le succès d’un programme de manière plus holistique. »

L’idée du ROE s’articule essentiellement autour du modèle Kirkpatrick. Créé à la fin des années 1950 par le Dr Donald Kirkpatrick, le modèle Kirkpatrick est utilisé dans les cercles de L&D du monde entier pour analyser le ROE et mesurer l’efficacité des programmes de formation. 

Si le modèle a subi quelques modifications mineures au fil des ans, le programme de base en quatre étapes reste la pierre angulaire de la mesure du ROE pour les équipes de L&D. Ces étapes sont les suivantes :

 

1. Réaction : Mesurez la réaction des apprenants au matériel de formation pour avoir un aperçu de la qualité du matériel d’apprentissage et savoir s’il est adapté à un apprenant spécifique. Demandez-vous si les apprenants ont apprécié la formation. Dans quelle mesure les apprenants se sont-ils appliqués au matériel ?
2. L’apprentissage : Ensuite, vous devez mesurer la quantité d’informations absorbées et retenues par les apprenants afin de pouvoir les évaluer par rapport aux objectifs d’apprentissage individuels. Demandez-vous si le transfert d’apprentissage s’est bien déroulé et si les participants ont acquis les connaissances et les compétences souhaitées à partir du matériel de formation.
3. Comportement : Ce niveau consiste à mesurer l’impact de votre formation. En d’autres termes, la formation a-t-elle réellement influencé le comportement des apprenants ? Demandez-vous si les apprenants appliquent les informations qu’ils ont apprises sur le lieu de travail.
4. Résultats : Enfin, vous pouvez mesurer l’impact plus large de votre formation. A ce stade, vous devriez avoir une idée précise du rendement des investissements de votre programme de formation. Demandez-vous si la formation a permis d’améliorer la performance des apprenants et d’atteindre les résultats organisationnels souhaités. Si ce n’est pas le cas, quelles leçons puis-je tirer pour améliorer la prochaine fois ?
   
   

Bien qu’il y ait de nombreux avantages à suivre le modèle Kirkpatrick de ROE (nous y reviendrons plus tard), Training Check résume les principaux avantages en expliquant qu’en progressant à travers chacun des niveaux, les évaluateurs de formation peuvent construire une « chaîne de preuves » qui relie directement l’apprentissage à la performance organisationnelle ». 

Par exemple, en veillant à ce que les apprenants soient réceptifs à la formation à la première étape, vous pouvez vous assurer qu’ils assimilent les informations à la deuxième étape, ce qui entraîne un changement de comportement et des résultats tangibles aux troisième et quatrième étapes. 

En gérant les attentes à chaque étape, vous aurez une idée plus précise des résultats de votre programme d’apprentissage et serez en mesure de les communiquer clairement aux dirigeants.

Contrairement au ROE, le ROI est probablement un modèle d’évaluation que vous connaissez déjà. Le ROI, qui signifie « retour sur investissement », est l’une des mesures les plus courantes utilisées par les entreprises pour évaluer leur succès.

Comme le dit Investopedia, « le retour sur investissement (ROI) est une mesure de performance utilisée pour évaluer l’efficacité ou la rentabilité d’un investissement ou pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents. Le ROI tente de mesurer directement le montant du retour sur un investissement particulier, par rapport au coût de l’investissement. Pour calculer le ROI, le bénéfice (ou rendement) d’un investissement est divisé par le coût de l’investissement. Le résultat est exprimé en pourcentage ou en ratio. » 

Néanmoins, de nombreux leaders du secteur affirment qu’il est temps pour les équipes de L&D d’abandonner le ROI et de se tourner vers d’autres mesures. Dans un article récent, Reworked a proposé que le ROI soit une « métrique morte » pour les équipes de L&D. De même, People Management a avancé que le calcul du ROI pour le L&D est « comme trouver une aiguille dans une botte de foin ». D’autres ont exprimé des sentiments similaires, car de nombreux responsables du L&D ne connaissent que trop bien les défis que représente la tentative de quantifier leur travail par le biais du ROI.

Dans cette optique, le moment est peut-être venu de passer du ROI aux pâturages plus verts du ROE. 

Pour en savoir plus sur la mesure du ROI pour les équipes de L&D, consultez notre article sur l’amélioration des mesures du ROI pour mettre en évidence la valeur du L&D.

 

Les avantages de mesurer le ROE plutôt que le ROI pour le L&D

Mesurer le ROE plutôt que le ROI pour les équipes de L&D présente des avantages considérables. L’un des meilleurs arguments pour passer du ROI au ROE est que de nombreuses équipes de L&D ont déjà du mal à prouver le ROI. 

Par exemple, le rapport 2020 Back to the Future d’Emerald Works a révélé que si 98 % des équipes de L&D pensent que l’évaluation des programmes est une priorité, seules 38 % d’entre elles disposent actuellement de cette capacité. Pire, cette tendance va dans le mauvais sens, puisqu’elle est passée de 45 % des équipes en 2018.

De plus, le rapport d’Emerald Works révèle que seulement 8 % des équipes de L&D calculent le retour sur investissement de leurs programmes d’apprentissage. C’est exact, moins d’une organisation sur 10 calcule activement le retour sur investissement de ses programmes d’apprentissage.

De même, le rapport 2020 sur l’état de l’apprentissage du magazine Chief Learning Officer a classé le retour sur investissement au dernier rang (24,2 %) lorsqu’on a demandé aux responsables de la formation et du développement des compétences quelles mesures ils utilisent pour déterminer l’impact des programmes de développement du leadership. L’engagement des employés (48,8 %) et la rétention/attrition des meilleurs éléments (48,6 %) arrivent respectivement en première et deuxième position. 

Le retour sur investissement arrive également en dernière position lorsque les responsables L&D sont interrogés sur les indicateurs qu’ils communiquent aux dirigeants pour démontrer l’impact des programmes de formation. Dans cette catégorie, les « données générales sur les résultats de la formation » sont arrivées en tête. Il semble donc que le ROI devienne de moins en moins utile à mesurer pour les équipes L&D. 

Donc, si le ROI est en déclin en tant que mesure de L&D, quels sont les avantages de mesurer le ROE ?

Selon leurs propres termes, les Kirkpatrick décrivent le ROE comme « l’indicateur ultime de la valeur. Il s’agit d’une mesure holistique de tous les avantages (tant qualitatifs que quantitatifs) tirés d’un programme ou d’une initiative mis en place grâce à un ensemble d’interventions ».

Par conséquent, le ROE consiste à définir et à gérer des attentes claires quant aux résultats des programmes d’apprentissage. En mesurant le ROE, vous pouvez accroître l’adhésion des parties prenantes, car tout le monde est sur la même longueur d’onde quant aux objectifs de votre programme d’apprentissage. 

De la même manière, LinkedIn fournit un exemple concret de l’utilité du ROE par rapport au ROI, en prenant l’exemple d’un programme de formation au leadership. Ils expliquent qu' »au lieu de creuser minutieusement la manière dont chaque module apporte un retour financier, les professionnels du L&D peuvent sélectionner des paramètres qui mesureront directement les résultats attendus, comme la motivation des leaders avant et après un programme ou l’application directe du contenu d’apprentissage au travail. » 

Pour faire simple, le ROE consiste à fixer des objectifs clairs dès le début d’une initiative de L&D. En gérant les attentes et en veillant à ce que toutes les parties prenantes soient sur la même longueur d’onde, vous pouvez ensuite mesurer le succès d’une initiative par rapport à ces attentes, résolvant ainsi l’éternel dilemme de la quantification de la valeur commerciale de la formation et du développement. 

En d’autres termes, en passant au ROE, vous établirez des rapports sur des paramètres plus pertinents et mesurables, qui sont préalablement convenus en collaboration. Au lieu d’examiner le rendement financier d’un seul module de formation, vous pouvez adopter une approche plus globale et analyser l’impact de cette formation sur le comportement de l’apprenant et son effet sur les résultats commerciaux plus généraux.

Par conséquent, en se concentrant moins sur le ROI et plus sur le ROE, les responsables L&D peuvent passer plus de temps à se préoccuper de savoir si les apprenants apprennent réellement. C’est peut-être le plus grand avantage de mesurer le ROE plutôt que le ROI. Après tout, l’amour de l’apprentissage devrait être au cœur de tout programme de formation réussi.