Quiet quitting : comment réengager vos salariés

 

On en entend parler partout depuis cet été, le “quiet quitting” ou « démission silencieuse » est un phénomène qui consiste à rester en poste tout en levant le pied. Dire non aux heures supplémentaires, renoncer à lire ses mails en dehors des heures de travail, s’excuser des événements de la vie de l’entreprise, seraient les symptômes de ce phénomène de démission silencieuse. 

Ainsi, doit-on considérer ce phénomène comme un réel désengagement des collaborateurs ou une simple réaffirmation de leur bien-être ? Et surtout, quelles mesures les managers peuvent-ils mettre en place pour répondre à ce phénomène ?

 

Il se répand sur les réseaux sociaux, le hashtag #quietquitting, qui compte désormais plus de 75 millions de vues sur TikTok. Né aux États-Unis, ce phénomène toucherait plus particulièrement les collaborateurs de la Génération Z. Afin de préserver leur santé mentale et leur bien-être, ces collaborateurs décideraient alors de faire ce qui leur est demandé, au sens strict du terme. La génération Z est l’une des générations les plus touchées par les problématiques de santé mentale, et cette tendance découle directement des difficultés que rencontrent les Gen Z qui ne considèrent pas le travail comme une priorité en soi. 

En effet, selon une étude réalisée par Malakoff Humanis en juillet dernier, 23 % des salariés de moins de 30 ans évoquent une mauvaise santé mentale contre 16 % pour l’ensemble des salariés. Ainsi, 44 % des jeunes qui jugent négativement leur santé mentale l’imputent au seul contexte professionnel. De plus, la crise sanitaire qui a entraîné confinements, déconnexion du monde professionnel, hausse du télétravail, explique également l’apparition de ce phénomène. Le monde “d’après” est également un monde où les frontières du travail sont redéfinies, et où la quête de sens est plus que jamais une priorité pour les salariés, avant même la question de la rémunération. 

Le terme de “démission silencieuse” est-il alors vraiment approprié ? Le phénomène ne renvoie pas tant à une envie de démissionner qu’à une aspiration à plus de bien-être dans la vie. Comme l’explique le World Economic Forum, il s’agit de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Une meilleure hygiène de vie pour les travailleurs ne les empêche pas de rester productifs et de respecter les deadlines imposées.  En effet, les symptômes de la démission silencieuse proviennent d’exigences légitimes, de collaborateurs qui ont revu leurs priorités. Quoi qu’on en pense, le droit à la déconnexion existe et il est même encadré par la loi (votée en France en 2017). La question qui réside alors n’est pas de savoir si ces collaborateurs souhaitent démissionner ou non, mais plutôt, comment l’entreprise parvient à conjuguer avec ces nouvelles attentes. 

Dans ce contexte, les collaborateurs se trouvent en position de force. Comme le décrit très bien Josh Bersin, “il est normal d’imposer des limites à votre travail, mais ne le faites pas « discrètement ». Si vous dites à votre supérieur que vous ne pouvez pas travailler à ces horaires et qu’il ou elle se contrarie, il est peut-être temps de partir. Les emplois ne manquent pas en ce moment, et aussi difficile que cela puisse paraître de partir, cela débouche toujours sur quelque chose de mieux.” Dès lors, le “quiet quitting” serait surtout l’occasion pour les entreprises de mettre le bien-être de leurs salariés au centre de leurs préoccupations. Les démissions silencieuses sont plus souvent révélatrices d’enjeux managériaux qu’une volonté de fainéanter. 

 

Dès lors, comment les entreprises peuvent-elles répondre à ce phénomène ?

La qualité du management est clé. Si les managers sont désengagés, les collaborateurs le ressentiront et seront moins aptes à donner le meilleur d’eux-mêmes. En effet, la qualité de la relation manager collaborateur est l’un des principaux facteurs de satisfaction et d’engagement au travail. Au-delà de l’engagement du manager lui-même, il faut également que ce dernier apprenne à tenir compte activement des attentes, des besoins et des difficultés que rencontrent son collaborateur, afin de l’accompagner au mieux. Il faut impérativement qu’une relation de confiance soit établie au préalable pour que le collaborateur se sente à l’aise pour confier ses besoins, et que le manager soit capable de lui octroyer les moyens de faire correctement son travail. 

Selon Gallup, la meilleure exigence et habitude à développer pour les managers est de tenir un échange par semaine avec chaque membre de l’équipe – de 15 à 30 minutes.

Pour engager efficacement les collaborateurs, il faut également rendre compte du travail collectif. C’est-à-dire détailler la façon qu’a le travail de chacun de contribuer à l’objectif commun. 

Enfin, les entreprises gagneraient à s’adapter davantage aux nouveaux modes d’organisation et au travail hybride, qui font partie des attentes des collaborateurs. Plus de flexibilité et plus d’autonomie accordées aux collaborateurs sont des gages de confiance cruciaux, qui ne peuvent plus être ignorés par les entreprises qui cherchent à améliorer leur marque employeur. 

En effet, pour rester attractive et attirer des talents, l’entreprise doit apprendre à bien communiquer sur sa culture d’entreprise à l’extérieur, et prévoir un onboarding de qualité pour intégrer les nouveaux talents. Les avantages apportés aux collaborateurs sont également importants. Par exemple, selon une enquête Linkedin, 94% des collaborateurs resteraient plus longtemps dans une entreprise si celle-ci investissait dans leur carrière. Proposer un programme de formation aux employés est de fait au coeur de la stratégie de leur employabilité et de leur engagement renouvelé dans l’entreprise. 

 

 

 

À retenir

Sur le fond, le “quiet quitting” n’est ni une mode, ni un phénomène nouveau. C’est simplement l’affirmation des nouvelles attentes en matière de bien-être au travail de la part des collaborateurs. Avoir des quiet quitters au sein de l’entreprise, c’est avoir des collaborateurs peu impliqués au travail en dehors des missions qui les incombent. Le point de départ est de les comprendre pour permettre une remise en question du management en place, et pour ouvrir la discussion entre collaborateurs et managers afin de ré-établir une relation de confiance.