Suspects, la 1ère série 100% fiction et 100% formation où il faudra se mettre dans la peau d’un profiler et déployer ses soft skills pour démasquer le coupable, est bientôt disponible sur les plateformes Coorpacademy !
Alors, pour se mettre dans le bain, retour sur certaines des enquêtes les plus célèbres pour tâcher d’identifier les liens qui unissent soft skills (compétences comportementales, ou compétences douces) et enquêtes policières.
Commençons par une petite question.
Quel célèbre profiler (de cinéma) se cache derrière chaque phrase ?
Citation 1 – « Quand on comprend le criminel, on peut savoir ce qui le fait passer à l’action. »
Citation 2 – « J’ai besoin d’être ici, de le regarder dans les yeux et de savoir que c’est lui. »
Citation 3- « Vous n’aimeriez pas qu’il pénètre dans votre esprit. »
À partir de là, plusieurs possibilités. Si vous connaissez les réponses, vous pouvez continuer l’article qui vous conduira dans l’histoire du profiling… Ou vous lancer dans un marathon audiovisuel pour tâcher de repérer les phrases dans Le Silence des Agneaux, Mindhunter ou Zodiac !
Ou découvrez simplement les réponses à la suite !
Profiler A – Citation 2 : « Vous n’aimeriez pas qu’il pénètre dans votre esprit. » Jack Crawford (Le Silence des agneaux)
Profiler B – Citation 1: « Quand on comprend le criminel, on peut savoir ce qui le fait passer à l’action. » L’agent Holden Ford (Mindhunter)
Profiler C – Citation 3 : « J’ai besoin d’être ici, de le regarder dans les yeux et de savoir que c’est lui. » Robert Graysmith (Zodiac)
Parce que le sujet est passionnant, retour sur l’histoire du profilage !
Si les profilers sont devenus des personnages incontournables au cinéma et à la télévision, ils attestent aussi de l’utilisation croissante de méthodes scientifiques pour résoudre les enquêtes, et en particulier sur les sciences comportementales.
Si le docteur Thomas Bond est parfois considéré comme le premier « profiler » de l’histoire – c’est lui qui, dans les années 1880, tenta d’établir un profil de Jack l’éventreur –, la profession de profiler – ou analyste comportementale – prend son essor à partir des années 1950 aux États-Unis, berceau du profilage. De 1940 à 1956, un poseur de bombes terrorise New York. En 1957, un psychiatre, James A. Brussel, réalise le profilage criminel du Mad Bomber George Metesky, ce qui permettra son arrestation. Cette enquête marquera un tournant dans l’histoire de la police scientifique.
Mais c’est en 1972 que le profilage devient une discipline connue et théorisée, avec la création du Behavioral Science Unit (Unité des sciences du comportement) du FBI, en réponse à la recrudescence des meurtres et agressions sexuelles au début des années 1970. Cette unité du FBI sera rendue célèbre via la série Mindhunter (2017- ?), supervisée par David Fincher (Seven, Zodiac…), qui raconte de manière très précise le travail de classification et d’entretiens avec des serial killers de l’agent John E. Douglas et de son collègue Robert Ressler. Grâce à ses méthodes et recherches novatrices, Douglas reste une figure incontournable du profilage, qui a même inspiré le personnage de Jack Crawford dans Le Silence des agneaux. Mais seul Mindhunter est adoubée par Douglas, qu’il considère comme la seule fiction réaliste sur son métier.
Aujourd’hui, le métier d’analyste comportementale est reconnu. En France, d’ailleurs été créé en 2002 le Département des sciences du comportement de la Gendarmerie nationale.
Dans le domaine des interrogatoires qui nous intéresse plus spécifiquement ici, avec notre série interactive Suspects, l’objectif d’incorporer de l’analyse comportementale dans les techniques d’interrogatoire et de s’appuyer sur des méthodes scientifiques rigoureuses reposait sur le besoin d’obtenir des résultats plus concluants et, surtout, plus fiables sur le long terme. En effet, dans certaines affaires, les aveux obtenus se sont révélés faux, comme ce fut le cas pour l’affaire Patrick Dils, reconnu innocent mais dont les aveux, livrés au bout d’un interrogatoire harassant, lui ont coûté 15 années de prison.
Désormais, des méthodes basées sur l’empathie, comme la méthode PROGREAI (Processus Général de Recueil des Entretiens, Auditions et Interrogatoires). Une nouvelle approche qui s’intéresse plus à l’individu interrogé qu’à la recherche d’indices ou de preuves, l’objectif étant d’éviter la confrontation entre enquêteur et suspect, et de créer du lien. Et cela marche pour toutes les affaires et tous les profils : témoin ou suspect. Une méthode qui repose donc, sans les nommer, sur certaines des soft skills de notre catalogue et que vous allez donc retrouver dans la série interactive Suspects !
Rendez-vous dans quelques jours pour l’article numéro 2, sur le rapport entre soft skills et enquête policière !
« Nous avons mobilisé des experts spécialistes des problématiques engendrées par les situations de confinement pour construire Reboot, une méthode qui va permettre aux dirigeants de faire redémarrer le moteur de l’entreprise : leurs salariés » présente Victor Carreau, CEO de Comet Meetings
Comet Meetings, entreprise française proposant une nouvelle expérience de la réunion et du séminaire d’entreprise, travaille dans un secteur fortement impacté par le crise du Covid-19. Mais ce contexte particulier lui a permis de prendre conscience de la valeur, de la portée de leur métier et de leur devoir profond envers les entreprises : renforcer le lien social à travers des rassemblements uniques, fédérateurs, pour développer la cohésion d’équipe et révéler l’intelligence collective.
Afin de contribuer à la reprise d’activité des entreprises, Comet a, dès le 11 mai, date du déconfinement, mis gracieusement à disposition la méthode Reboot sur Coorpacademy : une méthode conçue en collaboration avec des experts de la résilience et des situations de crise tels que Didier Le Bret et Xavier Latournerie et leur partenaire BrainsWatt.
“Dans toute entreprise humaine, la crise est l’ordalie. Pour la traverser, il faut bien sûr ne pas rester au milieu des braises, ne pas s’éterniser non plus au milieu des ruines. Mais d’expérience, s’il y a une chose que j’ai apprise, au fil des crises, c’est que la meilleure gestion de crise ne peut faire l’économie d’une pause : pour entendre le ressenti de chacun : pour qu’émergent des propositions et des idées nouvelles ; pour s’assurer que le groupe adhère toujours au projet collectif ; enfin, pour que personne ne reste au bord du chemin” nous rappelle Didier Le Bret, diplomate français.
Nous avons eu l’occasion de rencontrer (virtuellement) Victor Carreau, co-fondateur et CEO de Comet Meetings pour échanger autour des 3 temps forts de ce Reboot Camp. L’occasion de découvrir cette méthode innovante pour que les entreprises puissent préparer au mieux l’après confinement, en permettant à leurs équipes de retrouver la cohésion nécessaire à une reprise d’activité réussie.
Coorpacademy : Depuis le 17 mars 2020, date du début du confinement national, quel a été l’impact pour Comet Meetings et comment vous portez-vous aujourd’hui ?
Victor Carreau : L’impact a été fort mais on se porte bien. L’impact a été fort parce que l’activité principale a été mise à l’arrêt, on a été obligés de fermer nos bâtiments. C’était de toute façon une bonne idée pour limiter la propagation du Covid-19. En fermant nos bâtiments, nous avons donc été obligés de renoncer à accueillir nos clients et de rembourser tous les clients qui avaient prévu de venir et qui n’ont donc pas pu venir chez nous. De ce point de vue là, c’est une période compliquée.
Mais à côté de ça, le moral est bon ! C’est quand même le point le plus important : le moral de l’équipe est très bon. Notre lien avec nos clients n’a jamais été aussi fort. Nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives durant ce confinement pour renforcer ce lien qui nous unit à nos milliers de clients.
Pour information, Comet Meetings, a ouvert son premier bâtiment il y a deux ans et demi, bientôt trois, et on a accueilli entre 150 000 et 200 000 clients depuis, avec beaucoup de clients fidèles. Nous sommes ravis d’avoir utilisé cette période pour renforcer ce lien avec eux et, plus généralement, les perspectives sont très bonnes lorsqu’on regarde un peu plus loin que le tunnel dans lequel on est en train de rentrer… Parce qu’en fin de compte, ce n’est pas tellement la période de confinement qui à mon sens sera la plus difficile, ce sera la période d’après. C’est le jour d’après. Nous sommes convaincus que demain, dans le sens moyen-long terme, à partir donc de 6 à 12 mois, sera incroyable ! Là, aujourd’hui, le moral est suffisamment bon et le lien avec nos clients suffisamment fort pour que nous puissions bien gérer cette période de tunnel qui nous attend.
Coorpacademy : Comment l’idée de la méthode Reboot est-elle née ?
Victor Carreau : La méthode Reboot est née assez vite dans le confinement. Elle est née une semaine après le début du confinement, vers le 20 mars. C’est parti d’un constat lors d’un certain nombre de cercles de dirigeants ou d’entrepreneurs. Ce qui nous a frappé, c’est que dès le début du confinement, il y avait deux voix différentes qui se faisaient entendre.
La voix des pouvoirs publics, qui rassurait les entreprises sur le fait qu’il y aurait du carburant à la reprise et que la trésorerie serait, si pas complètement préservée, aussi protégée que possible. De l’autre côté, il y avait la voix des dirigeants qu’on est, qui rassurait leurs équipes, leurs clients et leurs fournisseurs sur le fait que le cap était clair, qu’on savait où on allait et qu’en fin de compte, pour reprendre cette métaphore qui est celle d’une voiture, on savait grâce aux pouvoirs publics que le carburant serait au moins encore en partie dans la voiture au moment où il faudra redémarrer. De l’autre côté, les dirigeants rassuraient sur le fait qu’ils avaient les deux mains sur le volant et le levier de vitesse, pour bien repartir avec un cap très clair.
Sauf que la question qu’on ne se posait pas, que personne ne se posait, et cela nous a frappé à la mi-mars, c’est que personne ne se demandait si le moteur serait en mesure de repartir. Et personne ne se demandait si, en fin de compte, les équipes qui constituent le moteur de toutes nos entreprises, seraient dans un état de tension, de fatigue suffisamment limité pour qu’on puisse bien repartir.
C’est en partant de ce constat, en se disant qu’il fallait également entendre la voix des équipes, qu’on s’est dit qu’il fallait absolument mettre à profit la période de confinement et donc les deux mois qu’on avait, pour faire en sorte de développer une méthodologie qui permette de créer la résilience de groupe. On parle de résilience au niveau individuel, c’est un terme que beaucoup auront appris ou appris à connaître un peu mieux durant ce confinement, et nous avons donc développé une méthodologie pour justement créer cette résilience de groupe.
Parce qu’on s’est dit qu’après, que ce soit une semaine, un mois, deux mois ou plus de confinement, ce qui était certain, c’est qu’on aurait tous vécu notre confinement différemment et que, suivant si on avait travaillé ou non, – d’ailleurs, je ne sais pas ce qui est le pire, d’avoir travaillé beaucoup pendant le confinement ou ne pas avoir travaillé du tout ; je pense d’ailleurs que c’est de ne pas avoir travaillé du tout – suivant les conditions de confinement, avec des enfants ou non, suivant le lieu de confinement aussi… Nous étions convaincus que ces conditions différentes amèneraient un état différent et qu’il faille absolument purger la machine pour être en mesure de bien la faire redémarrer.
C’était le constat de départ. C’est un sujet passionnant, et qui nous touche tous. C’est hallucinant de voir à quel point ce sujet touche 100 % de nos entreprises, qu’on soit des entreprises de l’EdTech, une entreprise de la ProdTech, une entreprise pas Tech, une TPE, une PME, un grand groupe… On est tous face à cette situation où on est dans une cellule, au sein d’une équipe, qui a vécu le confinement très différemment et qui doit absolument se “rebooter”. Attention, le “reboot”, c’est pas le “restart” ! Au “restart”, on repart du même point qu’initialement, le “reboot”, c’est de se demander comment on relance la machine mais potentiellement avec un point de départ légèrement différent.
Coorpacademy : En quoi consiste cette méthode ?
Victor Carreau : L’objectif de la méthode Reboot, c’est de faire en sorte de purger la machine, de purger ce que chaque individu au sein de chaque équipe a pu ressentir, que ce soit de la fatigue physique, de la fatigue nerveuse, du stress, de l’appréhension, de la colère, cela peut être plein de choses, aussi des sentiments positifs mais là on parle surtout de sentiments négatifs. L’objectif de “Reboot”, c’est justement de purger ces sentiments négatifs. Concrètement, comment est-ce qu’on le fait ?
On le fait au travers de trois temps et d’une méthodologie développée autour de ces trois temps, qui est censée pouvoir être dispensée, être abordée en l’espace d’une journée. Notre point de vue, c’est de dire qu’il faut banaliser une journée au moment de la reprise, que ce soit maintenant, en juin, ou que ce soit d’ici quelques semaines ou quelques mois. Il faut que ce soit pour chaque équipe au moment le plus judicieux pour marquer un temps d’arrêt, se demander comment on a vécu la période passée et préparer la reprise. On a développé cette méthodologie qui, pendant une journée, permet de passer par 3 phases.
D’abord, une phase d’alignement autour d’objectifs, une phase de mise en énergie de l’équipe et d’alignement autour d’objectifs court-moyen-long terme, en se disant : “voilà comment l’entreprise, voilà comment l’équipe a vécu cette période, voilà nos objectifs sur les mois à venir, alignons-nous autour de ces objectifs pour voir si nous les considérons toujours aussi réalistes, et surtout, assurons-nous de mettre le bon niveau d’énergie.” C’est finalement presque du team building, si on s’assure de mettre une grosse énergie, de canaliser une grosse énergie, afin que l’équipe soit orientée vers cet objectif commun. C’est le temps 1 : on énergise et on aligne.
Le temps 2, c’est de faire la catharsis. La catharsis c’est quoi ? C’est justement de purger tous les sentiments négatifs qui ont pu naître durant ce confinement. Finalement, on aligne tout le monde, on active les soupapes qui vont permettre de relâcher toute cette pression. C’est donc le temps 2 et c’est un moment qui est éminemment personnel. On parle pas d’objectifs professionnels ! C’est vraiment un temps personnel mais qui est partagé en groupe et qui permet d’ailleurs de renforcer les liens autour d’une équipe, on partage un moment qui est très fort.
Le temps 3, c’est le temps de la projection sur l’après et surtout le moment où on se demande : “qu’est-ce qu’on a tiré de cette période de confinement et qu’est-ce qu’on peut garder pour finalement faire évoluer cet objectif que nous nous étions fixés, et faire en sorte que les 2, 3, 4 , 6 mois qu’on vient de vivre ne soient pas forcément un temps perdu mais que ce soit un temps gagné soit individuellement, soit pour l’équipe, soit pour l’entreprise, ou les 3.«
L’objectif de la méthode Reboot est là. C’est une méthode qui peut finalement s’appliquer à n’importe quelle entreprise, quelle que soit sa taille, ou le travail effectué par les équipes.
Coorpacademy : Comment et avec qui a-t-elle été conçue ?
Victor Carreau : C’est une méthode développée avec des experts spécialistes en situations de crise. Des crises, il y en a dans tous les domaines, mais on a sollicité à la fois des experts en situation de crise, notamment Didier Le Bret qui était le responsable de la cellule de crise du Ministère des Affaires Étrangères avant d’être le coordinateur du renseignement sous le Président François Hollande, et qui était auparavant ambassadeur et qui a dû gérer des situations de crise notamment à Haïti. On a pu avoir cet aspect-là. Xavier Latournerie qui lui est un ancien des forces spéciales et dans l’armée de façon générale, dans les forces spéciales, on est à la fois exposé et à des situations de crise très violentes et à du confinement, parce que finalement passer dix jours dans une cache en tant que force spéciale, c’est un confinement réduit mais extrêmement intense. Nous avons également sollicité des historiens, pour comprendre comment les crises, qu’elles soient sanitaires – parce que des pandémies, on en a vécu énormément depuis 2000 ans – ou économiques, ont pu avoir un impact sur nos organisations. Nous voulions aussi comprendre ce qui avait été bien fait ou mal fait… On a parlé avec des neuropsychiatres pour comprendre comment engager un groupe… Et ainsi de suite.
C’est avec ces experts que nous avons développé cette méthodologie, qui s’applique à tous et qui permet de créer cette résilience de groupe.
Coorpacademy : Que peux-tu nous dire de la place de la formation dans le monde d’après ?
Victor Carreau : C’est un beau sujet ! Je pense que la formation dans un monde qui change avec une vitesse de mutation sans cesse augmentée, a on ne peut plus sa place dans ce monde. La formation sera de plus en plus nécessaire au fur et à mesure que notre monde évoluera à une vitesse qui s’approche d’une vitesse exponentielle. Je pense que la formation demain devra avoir plusieurs caractéristiques.
Je pense qu’elle devra être plus flexible, c’est-à-dire pouvoir être suivie par n’importe qui à n’importe quel moment : dans ce cas, une certaine partie de la formation devra être plus flexible et permettre à chacun, à n’importe quel moment de se former.
Elle devra être plus personnelle, donc plus adaptée à nos parcours. Une formation descendante en disant : “parce que tu es, parce que tu as un matricule entre 10 200 et 10 300, alors tu suis cette formation” ; je ne suis pas sûr que cela soit complètement adapté au monde d’après.
Je pense que la formation devra également être quelque part plus “liquide”. Je ne sais pas comment le mentionner, mais plus “liquide” dans le sens plus facilement transférable, plus facilement partageable. Parce qu’en fin de compte, la formation à laquelle j’ai eu accès, qui était assez adaptée à moi, au moment de ma vie, je peux potentiellement être le meilleur référent pour la proposer à telle à telle personne qui sinon n’y aurait pas été exposée.
Je pense qu’à la fois la formation va devenir centrale, qu’elle devra être plus flexible, plus personnelle, plus “liquide”, mais je pense également qu’il y a toute une partie des formations qui deviendront, dans un monde avec le futur du travail où on aura potentiellement tendance à moins se voir, feront partie d’occasions d’interactions qui seront cruciales.
Une partie de la formation se fera très certainement de plus en plus en ligne, et je pense que vous êtes un excellent acteur pour le pousser. Je pense qu’il y a également des formations qui ne seront pas forcément des formations sur lesquelles j’aurai besoin d’avancer, à ma vitesse, seul ou en groupe, sur certains contenus, mais qui deviendront aussi un très bon alibi pour recréer du lien dans l’organisation, et dans une organisation qui sera potentiellement davantage éclatée que par le passé.
Je pense qu’il y aura finalement deux types de formations. Des formations synchrones et asynchrones. La formation asynchrone se devra d’être personnalisée, flexible et liquide, et la formation synchrone se devra d’être, plus encore que du contenu, une vraie occasion d’interaction. Il n’y aura pas un type de formation, mais il y aura des types de formation. Et c’est ça qui va être passionnant. Un type de formation et un type de contenu, un canal de partage d’une formation et un type de contenu fonctionneront pour tel et tel moment, pour telle et telle personne, pour tel et tel enjeux, et donc on pourra finalement placer le curseur suivant le moment, suivant le contenu, sur une formation très digitalisée ou sur une formation qui resterait physique. Mais si elle reste physique ce sera pour une bonne raison.
Coorpacademy : Le confinement a bousculé notre façon de travailler. Comment vois-tu l’avenir de la réunion dans les entreprises, suite à cette crise ?
Victor Carreau : Je trouve que c’est un sujet passionnant, et si on laisse de côté un instant le drame sanitaire et économique du Covid-19, je trouve ça incroyable de voir à quel point ça a été un accélérateur dans cette adoption de ce que sera le futur du travail. Finalement, c’est comme si on venait en l’espace de 3 mois de faire un bond en avant de 5 à 10 ans. Cette question pose une question fondamentale qui est : “Qu’est-ce que le bureau ?” mais au sens “Qu’est-ce qu’est le travail ?”
Le travail, pour moi, c’est la somme de trois choses. C’est à la fois la somme d’un lieu de productivité, un lieu où tu travailles et tu avances sur un contenu seul. Cela doit être un lieu de créativité, d’innovation, qui se fait à plusieurs. Enfin, cela doit être un lieu de stabilisation, parce que dans une économie qui tertiarisée comme la nôtre, le lien entre les employés dans une équipe est extrêmement crucial afin de limiter la perte des talents.
En fin de compte, on va passer d’un monde mono-modèle, où le siège social, le bureau, représentait et permettait d’avoir accès à ces capacités d’innovation, de stabilisation, de productivité, à un monde dans lequel on ne sera pas simplement face à un modèle de bureau, un modèle de travail, car je suis convaincu et nous sommes convaincus chez Comet Meetings qu’on va aller vers différents modèles. Ils ne seront pas forcément meilleurs les uns par rapport aux autres mais ils s’adapteront à un type d’entreprise, à un type de secteur, à une certaine maturité, à une certaine taille d’entreprise, à une certaine culture. On va aller vers plusieurs modèles.
Un modèle qui sera le modèle ancien, où on continuera d’être sur un mouvement pendulaire entre le logement et le bureau 5 jours par semaine, ou peut-être 4 jours par semaines si on la chance de pouvoir télétravailler une demi-journée ou une journée par semaine. C’est finalement le modèle d’avant qui continuera d’avoir du sens pour certaines entreprises, pour certaines industries.
On va également aller vers d’autres modèles. Un modèle très extrême qui est le modèle “full remote”. C’est le modèle où finalement il n’y a même plus de siège, tout le monde télétravaille, donc finalement, le lieu de la productivité, c’est chez nous. Ce sont nos domiciles. Ce qui appelle par conséquent un besoin d’avoir des interactions physiques moins fréquentes mais de bien meilleure qualité. Et nous, c’est ce que nous poussons depuis la création de Comet Meetings il y a 4 ans, nous sommes convaincus qu’aujourd’hui on fait beaucoup trop de réunions, qu’il faut en faire moins mais mieux. Et que potentiellement, une bonne semaine c’est une semaine où on fait quelques points rapides, en 1-to-1, avec quelques personnes de son équipe, mais qu’à côté de ça, c’est une vraie grosse demi-journée ou journée de réunion où là, vraiment, on avance sur le contenu et sur le lien qu’on doit créer. Mais cela ne veut pas dire passer 90 % de nos journées en réunion, et pour des réunions qui souvent sont inutiles.
Donc en fin de compte, on va aller vers différents modèles ; ce sont les deux modèles extrêmes, mais aussi vers d’autres modèles intermédiaires, où on continuera nous entreprises d’avoir des sièges, qui auront la même surface que par le passé, ou peut-être un peu réduits, mais dans lesquels il devra se passer quelque chose. Donc finalement, l’avenir du bureau, c’est la réunion. L’avenir du travail, c’est un mélange de télétravail et de réunions pour réellement échanger et créer ensemble, et donc je pense justement que demain le travail sera davantage une suite de réunions suffisamment espacées pour ne pas tomber dans la réunionite, et effectuées dans des cadres qui se prêteront vraiment à ce que ces réunions soient efficaces et inspirantes. Et le reste du temps, c’est du travail, sur lequel on pourra avancer individuellement ou en équipe très restreinte, et qui pourra notamment se faire à distance.
Pour finir, je trouve que l’avantage de cette période de confinement, c’est qu’on a pu voir l’intérêt du télétravail et de voir à quel point ça pouvait être un levier fort lorsqu’il était effectué dans de bonnes conditions, sans devoir faire en parallèle l’école à la maison par exemple. Du télétravail, lorsqu’il était bien amené et bien facilité, pouvait permettre d’être plus productif, mais en revanche, le « tout télétravail » n’est ni gérable ni souhaitable, et donc il faut faire un mélange entre ces différents modèles. On va vers un débat avec les équipes dans les entreprises qui vont être absolument passionnants, et on va réaliser qu’on peut faire voler en éclat tout un tas de règles et de carcans dans lesquels on était. On va vraiment se recentrer sur ce qu’est le travail.
Cela va amener une question fondamentale qui est : “Qu’est-ce que le travail ?” ou “Qu’est-ce que le bureau ?” Avant de se demander ce qu’est le futur du travail. Se demander vraiment comment est-ce qu’on arrive à revenir aux briques fondamentales, qui sont je pense les trois que je citais, productivité, innovation et sociabilisation, et de voir comment on arrive à les assembler différemment que par le passé.
Ce que je trouve génial, c’est que votre sujet, qui est le futur de la formation, et nous le sujet qui est le futur du travail au sens du lieu de travail mais aussi des services autour, sont deux sujets qui étaient déjà des gros sujets mais qui grâce, c’est triste à dire, à la crise sanitaire, vont devenir des sujets pour 100 % des entreprises. Tandis qu’avant, c’étaient des sujets qui pouvaient passer sur le bureau de 100 % des entreprises et qui n’étaient vraiment dans les discussions de 5 ou 10 % des entreprises qui prenaient le sujet à bras le corps. Là aujourd’hui, on ne peut pas le mettre sur la pile et l’abandonner. Ça va être génial !
Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, était interviewé par What’s Up Doc pour parler de la plateforme de formation éditée avec l’AP-HP (Assistance Publique – Hôpitaux de Paris) avec le support de Coorpacademy. Il nous livre dans cette interview comment une entreprise technologique de la EdTech (Education Technology) comptant comme clients de grands groupes et entreprises, a pu durant le confinement se « reconvertir » pour dispenser des formations adaptées au monde médical, pour la prise en charge des patients atteints du Covid-19.
What’s Up Doc a été créé en 2012 par un groupe de médecins convaincus du besoin de communiquer différemment sur les sujets qui touchent la profession médicale. Il est aujourd’hui lu par plus de 96 000 visiteurs uniques sur le site web tous les mois et adressé à plus de 18 000 exemplaires tous les deux mois.
La période de crise est une période propice aux innovations. Le partenariat entre l’AP-HP et Coorpacademy, le « Netflix » de la formation professionnelle, semble avoir un succès grandissant auprès du personnel médical et paramédical. Pour Coorpacademy, issue du monde industriel et entrepreneurial, comment la transition avec le monde médical a-t-elle pu se faire ? Jean-Marc Tassetto, ancien directeur général de Google France et co-fondateur de Coorpacademy, a bien voulu répondre aux questions de WUD.
Coorpacademy, c’est quoi ?
Jean-Marc Tassetto : C’est une plateforme de formation en ligne qui s’adresse d’abord aux entreprises. Elle a été créée il y a sept ans sur le campus de l’École Polytechnique de Lausanne (EPFL). Nous voulions accélérer la prise en main de la formation digitale en entreprise et moderniser les séances d’e-learning « old school », peu engageantes. Nous avons alors pensé une plateforme de formation digitale différente, engageante, ludique. Plus de 100 clients nous font maintenant confiance, dont des groupes majeurs comme Pernod-Ricard, Schneider Electric ou Nestlé, pour n’en citer que quelques-uns. Notre contenu traite des compétences considérées par le Forum Économique Mondial comme cruciales pour la décennie à venir, et aborde le management, les compétences comportementales ou encore la culture digitale. En plus de cela, les entreprises peuvent créer elles-mêmes leurs propres cours selon leurs besoins spécifiques.
Comment l’idée de Coorpacademy est-elle venue ?
Jean-Marc Tassetto : Nous avons pris conscience que les technologies du web nous permettaient de donner à chaque apprenant un accès aux meilleurs cours possibles, aux plus pertinents, avec des effets d’échelle importants. Plutôt que d’être réservées à une poignée de cadres, ces connaissances pouvaient être diffusées rapidement et massivement. Pour cela, il fallait maitriser le web et ses technologies, mais aussi une forme de pédagogie adaptée.
Pourquoi l’enseignement est différent ?
Jean-Marc Tassetto : La vidéo seule par exemple n’est pas adaptée, pour qu’elle soit efficace, elle doit être accompagnée de questionnaires. Une vidéo seule, c’est de la passivité. Mais nous sommes allés plus loin : pour que chacun d’entre nous soit actif, en particulier si quelqu’un maîtrise déjà un sujet, nous utilisons la pédagogie inversée. Nous commençons par les questions, si l’apprenant maîtrise déjà le sujet, il peut terminer le cours rapidement. S’il ne le maîtrise pas encore, il peut en un clic accéder à la leçon en vidéo. La pédagogie inversée permet à chacun d’être engagé devant son propre parcours de formation. L’enseignement doit aussi être flexible pour s’adapter à nos quotidiens professionnels. Lorsque l’apprenant vient du monde médical, il doit pouvoir accéder à son programme de formation en fonction de ses gardes ou entre deux prises en charge de patients, par exemple. Enfin, les cours doivent être adaptés à la progression des utilisateurs et être collaboratifs avec des forums de discussion permettant l’échange et le partage de notions entre apprenants. Cette dimension collaborative est clé.
Aviez-vous déjà travaillé dans le domaine de la santé ?
Jean-Marc Tassetto : Nous avons un client historique du monde de la santé, l’OMS à Genève, pour qui nous avons créé du contenu médical spécifique, destiné à des volontaires sur le terrain au Ghana. Nous sommes aujourd’hui capables d’agréger du contenu scientifique d’experts sur nos plateformes.
Comment s’est fait le partenariat avec l’AP-HP ?
Jean-Marc Tassetto : Le lundi 16 mars, j’ai écrit à François Crémieux, directeur adjoint de l’AP-HP, lui expliquant que, face au contexte pandémique actuel lié au COVID-19, je pouvais mettre à disposition ma plateforme pour les soignants à titre gracieux. Il m’a répondu en seulement 7 minutes, en me disant qu’il était très intéressé. J’ai été mis en contact avec la cheffe du service Pharmacie et, 2 jours après, nous ouvrions la plateforme avec une vingtaine de cours. Ce contenu s’enrichit en permanence, en fonction des recommandations de centres experts. Nous avons maintenant 6 parcours qui concernent : le B.A.-BA de la ventilation, la réanimation, les recommandations en hygiène, les unités de sevrage ou la prise en charge des femmes enceintes. Le 6ème parcours de formation est dédié aux étudiants en médecine, qui constituent des renforts de personnels soignants dans la lutte contre le COVID-19. Ces renforts ont besoin d’une mise à niveau de leurs compétences rapide et spécifique au COVID-19. Bientôt arriveront des parcours sur le COVID-19 et la gériatrie ainsi que des cours sur la trachéotomie. La plateforme a été développée très rapidement, l’AP-HP a fait beaucoup de communication interne et, en seulement 10 jours, nous avions rassemblé 20 000 apprenants. C’était du jamais vu pour nous ! Cela montre qu’en plus du besoin en matériel, il y a aussi un besoin de compétences. Ce besoin urgent de compétences est un élément clé du combat dans cette période de crise, et nos interlocuteurs l’ont compris.
Quels sont les cours qui ont le plus de succès ?
Jean-Marc Tassetto : Les trois cours les plus suivis sont, dans l’ordre, les modes ventilatoires, l’habillage et le déshabillage des patients atteints par le COVID-19, et les mesures d’isolement. Des sujets concrets en somme, utiles rapidement pour tous ceux en première ligne. Tous les soignants se sont d’ailleurs appropriés les cours. Sur la plateforme, nous avons 46 % d’infirmier. e. s, 30 % de médecins ou encore 10 % de sages-femmes.
Mais ce qui intéresse aussi l’AP-HP et l’ARS d’Île-de-France, outre le nombre d’apprenants, c’est que 94 % des cours commencés sont terminés et validés. On pourra aussi noter que, si 2/3 des apprenants sont en Île-de-France du fait de la vague de diffusion originale, nous commençons à avoir des utilisateurs au Maghreb, en Côte d’Ivoire, et même en Thaïlande.
Quel est l’après pour Coorpacademy ?
Jean-Marc Tassetto : Nous allons tenter sur cette plateforme d’atteindre 50 000 apprenants, 50 000 professionnels soignants inscrits. Les taux d’engagements sont importants, et cela démontre que la plateforme a été pensée avec les contraintes de nos quotidiens professionnels. Le protocole pédagogique doit être flexible, adapté, collaboratif, ludique. Je crois qu’il y aura un après dans le domaine de la formation du personnel soignant, car nous observons que nous pouvons rassembler sur la même plateforme différents professionnels. Il n’est plus possible de faire des réunions pédagogiques de 5 heures, au même endroit, dans la même journée : nos urgences professionnelles, et encore plus dans le monde médical, ne sont pas adaptées à ces formats d’apprentissage.
Comment juger de la qualité d’un cours ?
Jean-Marc Tassetto : Nous utilisons principalement trois indicateurs. Le 1er, c’est le taux d’engagement, un bon indicateur de l’attractivité d’un cours, car les cours ne sont pas obligatoires. Le 2e est le taux de complétion des cours, c’est-à-dire combien d’apprenants sont allés jusqu’au bout. Enfin, nous utilisons le NPS (Net Promoter Score) : à la fin de chaque cours, nous demandons une note sur 10 à l’utilisateur. Nous comptabilisons ensuite le nombre de promoteurs (personnes ayant noté de 8 à 10) et de détracteurs (personnes ayant noté de 1 à 6) pour en faire la différence. Pour cette collaboration avec l’AP-HP, nous observons des taux très élevés : 86 % des apprenants se disent très satisfaits, quand 13 % se disent satisfaits et recommanderaient. Ces chiffres représentent selon moi des juges de paix, surtout dans cette période de crise.
Des différences entre la médecine et la monde de l’industrie ?
Jean-Marc Tassetto : La principale différence réside dans ce contexte de crise. En 10 jours, nous avons produit 15 cours ! Pour le reste ce sont des processus similaires, je ne suis pas plus expert sur le COVID-19 sur que le café Nespresso. Les centres d’expertise et les partenaires changent, mais la méthodologie de co-édition de cours est semblable.
Voyez-vous un élargissement de vos partenaires ?
Jean-Marc Tassetto : Nous ne sommes pas véritablement dans notre jardin ! Je ne parle pas de la même manière avec un dirigeant d’un grand groupe industriel qu’avec la présidente de l’ordre des sages-femmes ou un patron de CHU. Mais s’il s’agit d’œuvrer pour le bien commun, de répondre à un besoin urgent face à une crise brutale, la question du type de partenaire ne se pose pas.
Une chronique de Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, sur l’importance de retrouver le goût d’apprendre. Cette chronique a été publiée dans l’Agefi, découvrez l’article dans sa version originale !
De l’urgence de retrouver le goût d’apprendre
La formation digitale permet de former et de transformer rapidement et massivement. Mais pour modifier nos façons de faire, passer de programmes de formation traditionnelle qui ont fait leurs preuves, lents mais efficaces dans le long terme, à des programmes rapides et massifs, il faut de l’urgence. Une urgence qui pousse à agir immédiatement. Dans un rapport publié début 2020, le Forum Économique Mondial parlait « d’urgence » à se former aux métiers de demain et à monter en compétence rapidement.
En effet, les évolutions technologiques incarnent une urgence et accélèrent la transformation des entreprises. Des transformations digitales, mais aussi organisationnelles, sociales, managériales, durables. Mais si cette urgence était bien présente, elle n’était que peu palpable. Dans nos quotidiens professionnels, l’apparition des outils digitaux a modifié nos manières de travailler, de nouvelles méthodes agiles se sont développées, des structures hiérarchiques se sont redessinées, mais l’apprentissage de nouvelles compétences prenait son temps. Nous avions le temps.
Une nouvelle urgence s’est alors parée d’un nom barbare, d’une taille nanométrique et d’une reproduction exponentielle. Le Covid-19 a complètement bouleversé nos façons de faire, nos quotidiens personnels et professionnels, et a créé une incertitude encore plus forte que celle liée à la 4e révolution industrielle et ses évolutions technologiques. Du jour au lendemain, confinés, nous nous sommes retrouvés à devoir utiliser ces nouvelles technologies, pour communiquer avec nos proches et nos collègues, pour travailler efficacement à distance. Nous nous sommes retrouvés à mettre en place des gestions de projet agiles, à manager nos équipes à distance, à organiser des webinaires en lieu et place de nos événements. Microsoft a d’ailleurs annoncé que tous ses événements prévus en 2020 seront d’abord pensés de manière digitale. L’essor fulgurant d’applications comme Zoom, Slack ou Microsoft Teams nous montre que l’adoption a dû être rapide, brutale, sans préavis. Fin 2019, Zoom était utilisée par 10 millions d’utilisateurs. Aujourd’hui, plus de 200 millions!
Nous avons été projetés dans ces nouvelles façons d’opérer. Et ces nouvelles façons de faire requièrent de nouvelles compétences. Il ne s’agit plus seulement de les apprendre, mais il faut les intégrer, les maîtriser, les développer, et vite. D’autant que l’incertitude est si forte que le monde d’après peine à se dessiner. Car comme toutes les pandémies, celle-ci aura une fin. Mais l’après Covid-19 est plus qu’incertain. La seule certitude en l’occurrence, c’est l’incertitude. Alors, comment apprendre vite, rapidement, massivement, et répondre à cette urgence, tout en atténuant l’incertitude de l’après?
Les études de McKinsey de début mars montrent que quasiment 100 % des formations présentielles prévues jusqu’en juin ont été annulées ou décalées. Mais pas de présentiel ne peut pas signifier l’arrêt de l’apprentissage. Car les évolutions technologiques ne s’arrêteront pas. Les emplois seront redessinés. Les méthodes de travail seront bouleversées. Nos espaces de travail, que nous soyons cols bleus ou blancs, seront transformés (il faudra sûrement continuer à appliquer des gestes sanitaires pendant des mois, nos espaces seront bien probablement réaménagés, la santé des collaborateurs et des personnels sera d’autant plus primordiale, aussi bien pour eux que pour les organisations…). S’il y a d’ailleurs un secteur qui a expérimenté cette urgence immédiate de devoir se réorganiser en très peu de temps et repenser ses méthodes de formation, c’est bien le secteur de la santé.
Quand ce sont des milliers de docteurs, de médecins, d’infirmières et d’infirmiers, de psychiatres, de sages-femmes, de chirurgiens, d’aides à domicile, de pédiatres, qui sont appelés en renfort pour la lutte contre le Covid-19, donc contre des problématiques respiratoires chez les patients atteints, c’est tout un nouveau lot de compétences qu’il faut acquérir, ou remettre à jour. Il faut monter en compétence, oui, mais il faut surtout le faire vite, car le virus ne va, lui, pas attendre.
Quand j’ai envoyé le 16 mars un SMS à l’un des directeurs adjoints de l’AP-HP (Assistance publique – Hôpitaux de Paris) pour mettre à disposition des soignants la plateforme Coorpacademy, il m’a répondu en 7 minutes. Ce qui démontre deux choses: la montée en compétence rapide était pour lui aussi importante que la recherche de masques, de lits de réanimation ou d’appareils respiratoires disponibles. Deuxièmement, que des prises de décision extrêmement rapides pour déployer des formations à l’échelle de milliers de personnes étaient possibles. Le lendemain, la plateforme était prête. Au bout de 10 jours, ils étaient 20 000. 70 % des cours sont suivis sur mobile. Cela traduit bien cette notion de se former en situation de mobilité, de se former en urgence. Nous nous trouvons face à des comportements extrêmement engagés avec une très forte mobilisation et motivation à monter très vite en compétence. Et c’est là que la formation digitale prend tout son sens. Elle incarne la possibilité de se former rapidement, massivement, en urgence, en mobilité, sur n’importe quel support, à n’importe quel moment de la journée.
On parle beaucoup du monde d’après à réinventer comme si nous vivions actuellement dans une bulle spatio-temporelle. Ma conviction, c’est ce que l’apprentissage tout au long de la vie (en interaction visible avec d’autres apprenants ou via des plateformes de formation digitale), permettra à chacun de gérer sa montée en compétence et donc son employabilité grâce à un accès aux meilleurs contenus à tout moment. Cet apprentissage continu sera l’une des briques essentielles et déterminantes du monde d’après.
Arnauld Mitre, co-fondateur de Coorpacademy, était l’invité de Fabernovel dans MultipLX, la Learning Expedition depuis votre bureau, le 23 avril pour échanger sur les enjeux clés de la formation digitale en entreprise.
Parmi ces enjeux, le contenu. « Un des gros problèmes de l’industrie du learning et de la formation, qui est une industrie de contenu, c’est de penser qu’un contenu qui a le même nom qu’un autre vaut la même chose. C’est cette idée que je peux apprendre, n’importe où, peu importe le canal, à devenir un meilleur manager par exemple. Dans l’imaginaire, un contenu de formation vaut 1 pour 1. Et il n’y a pas d’autres industries de contenu dans lesquelles c’est le cas.
Il ne vous viendrait pas à l’idée, par exemple, de vous dire : « Je vais regarder une série policière ». Mais plutôt : « Est-ce que je vais regarder Columbo ? Est-ce que je vais regarder La Casa de Papel ? » Ce ne sont pas les mêmes profils de personnes ; vous choisissez un contenu en particulier.
La première bataille donc, pour l’industrie du learning, c’est celle du contenupremium, qu’on ne trouve nulle part ailleurs, la bataille du meilleur contenu. »
Le « contenu est roi », comme disait Bill Gates en 1996… Et c’est d’autant plus vrai dans l’industrie de la formation !
Le 7 avril 2020, Le HuffPost publiait une interview vidéo de Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, sur le besoin de compétences pour le personnel soignant appelé en renfort dans la lutte contre le Covid-19. Découvrez des extraits de l’article, et l’interview vidéo dans notre article. Ou retrouvez l’article original ici !
Les masques et les blouses ne sont pas les seules choses qui manquent aux soignants : beaucoup cherchent aussi à se former aux soins des patients atteints de Covid 19.
Comment pratiquer une trachéotomie? Comment prendre soin d’une femme enceinte atteinte du nouveau coronavirus? Des questions que certains soignants sont amenés à se poser alors qu’ils sont réquisitionnés sur le terrain pour lutter contre la pandémie de Covid 19 qui sévit sur la planète.
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Ainsi, l’AP-HP a mis en place une plateforme pour former en urgence les soignants qui le désirent, en collaboration avec Coorpacademy, une startup qui propose des formations digitales.
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Comme Jean-Marc Tassetto, co-fondateur de Coorpacademy, l’a expliqué au HuffPost, l’objectif était de proposer des parcours rapides mais complets, afin que les équipes déjà submergées de travail aient le temps de “monter en compétence rapidement”. En deux semaines, le site compte près de 23.000 inscrits et une activité très soutenue. Selon Jean-Marc Tassetto, 94% des cours commencés sont terminés et validés par les utilisateurs. Un chiffre record.
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Des traducteurs thaïs et espagnols sont déjà à l’œuvre pour rendre ces cours accessibles au Mexique ou encore en Thaïlande, pour aider les soignants du monde entier à faire des miracles.
« Pour l’AP-HP, le combat, c’était un combat de l’équipement matériel, de masques, de lits disponibles en réanimation, d’appareils de respiration artificielle, mais c’était aussi le combat des personnels soignants, le combat des renforts et donc de la montée en compétence très rapide de ces personnels soignants appelés en renforts. »
LES HÔPITAUX SONT EN TENSION EN CETTE PÉRIODE DE PANDÉMIE. UNE RÉSERVE SANITAIRE PERMET DE PALLIER LE MANQUE DE PERSONNEL. MAIS ÊTRE VOLONTAIRE NE SUFFIT PAS POUR PRENDRE SOIN DES MALADES DU COVID-19.
« Hier, j’étais en interaction avec un médecin urgentiste à l’hôpital de Dijon qui me disait que dans son service, une infirmière qui les a rejoints venait de passer 15 ans en psychiatrie. Comment refaire des perfusions, comment mettre en place des soins pour des patients trachéotomisés ? Et pour les personnels soignants experts, infirmiers, infirmières, médecins, c’était aussi l’occasion de faire des rappels sur un sujet qui est somme toute très nouveau. »
L’ORGANISME DE FORMATION DIGITALE A ALORS PROPOSÉ SES SERVICES AUX HÔPITAUX DE PARIS.
« Le lundi 16 mars, au début du confinement en France, j’envoie un SMS aux alentours de 15h00 à François Crémieux, l’un des directeurs généraux adjoints de l’AP-HP, un des bras droits de Martin Hirsch, et François me répond 7 minutes plus tard. Ma proposition c’était de mettre à sa disposition la plateforme Coorpacademy pour former les personnels soignants. 7 minutes plus tard, il me répondait en me disant : « Cela nous intéresse. »
DES QUIZZ SUIVIS DE COURTES VIDÉOS APPORTENT DES CONNAISSANCES PRÉCISES SUR LES SOINS ADAPTÉS AUX PATIENTS ATTEINTS DU CORONAVIRUS.
« C’est une situation qui réclame beaucoup de compétences, donc ces rappels et cette montée en compétence sur des sujets liés à « COVID-19 et femmes enceintes », sur des sujets liés à la prise en charge avec des recommandations en hygiène ou la réanimation : évidemment, c’est aussi le combat de la compétence. Les cours les plus suivis sur la plateforme, nous trouvons les modes ventilatoires en numéro 1, nous voyons bien où est l’urgence. En numéro 2, habillage – déshabillage – prise en charge dans les SMUR, dans les urgences et en réanimation ; et le 3ème cours le plus suivi, qui se trouve dans le parcours “Réanimation”, traite des mesures d’isolement. »
« On voit bien qu’il y a une recherche d’impact direct et de montée en compétence très rapide et très directe. 70 % des cours sont suivis sur mobile, donc ça traduit bien cette notion de se former en situation de mobilité, de se former en situation d’urgence, à la pause-café quand j’ai 10 minutes devant moi par exemple. On est sur des comportements extrêmement engagés avec une très forte mobilisation et motivation à monter très vite en compétence. »
23 000 SOIGNANTS SONT INSCRITS SUR LA PLATEFORME ET CET OUTIL EST DÉVELOPPÉ POUR ÊTRE BIENTÔT ACCESSIBLE À L’ÉTRANGER.
« L’idée c’est de la diffuser largement, on est en contact, évidemment avec l’accord de l’AP-HP, pour mettre cette plateforme à disposition au Bénin, en Côte d’Ivoire, nous avons des partenaires business en Thaïlande qui sont en train de traduire ces cours en thaï, nous avons des volontaires pour les traduire pour le Mexique en espagnol. Le terme d’open source est très approprié, c’est vraiment l’état d’esprit général : ça doit aider, ça doit avoir de l’impact, ça doit servir. »
Coorpacademy a formé 20.000 soignants en deux semaines
La start-up spécialisée dans la formation en ligne pour les grands groupes a lancé une plateforme gratuite pour les soignants. Elle leur permet notamment de se former à la réanimation.
Extraits choisis.
[…]
Former à la réanimation
« Nous n’avions qu’un tout petit projet de recherche en cours avec l’AP-HP, explique Antoine Poincaré, directeur commercial de la start-up. La veille du confinement, nous leur avons proposé de lancer une série de formations axées Covid-19 pour leurs soignants. Ils ont répondu dans la seconde. » A ce moment-là, l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP) s’attend à devoir appeler en renfort des soignants d’autres services pour la réanimation, voire à puiser dans le bassin d’internes et étudiants en médecine. Le besoin de formation est donc pressant.
[…]
Une très très belle initiative parmi tant d’autres belles initiatives en open access @APHPhttps://t.co/MkrRqPhnmg
En deux semaines, la plateforme Coorpacademy dédiée aux soignants a vu 20.000 personnes se connecter. Un peu moins de la moitié sont des infirmiers, 30 % des médecins, 10 % des sages-femmes et 14 % d’autres soignants. La start-up, qui offre ce service, souhaite aujourd’hui le faire connaître au plus grand nombre.
« Pour le moment, les gens nous ont principalement connus grâce au bouche-à-oreille », indique le directeur commercial de l’entreprise. L’AP-HP a publié un communiqué pour parler de ce partenariat, et Martin Hirsch, son directeur, a publié un tweet se félicitant de son existence.
Pour la deuxième fois consécutive, Coorpacademy a été reconnue comme FrontRunner® (chef de file) des logiciels de Learning par l’équipe Gartner Digital Markets Research !
FrontRunners est un graphique pilotée à 100% par les données, publié dans Software Advice, qui aide les entreprises à identifier facilement les meilleurs logiciels du marché dans chaque catégories, selon les avis d’utilisateurs finaux sur 3 sites web différents : Capterra, Software Advice et GetApp.
Comment FrontRunners fonctionne ?
Le programme de Software Advice FrontRunners examine les avis d’utilisateurs finaux sur des logiciels pour identifier les suites logicielles de Learning les mieux notées.
Pour être éligible au programme FrontRunner, un logiciel doit :
Avoir au moins 20 avis d’utilisateurs uniques dans les 24 derniers mois
Offrir les fonctionnalités principales de ce type de logiciel : suivi des parcours des apprenants et gestion de contenu de formation en ligne.
Les logiciels qui répondent à ces deux critères et qui obtiennent les meilleurs scores en ergonomie, accessibilité et satisfaction de l’utilisateur deviennent des FrontRunners (chefs de file).
Nous sommes fiers chez Coorpacademy d’avoir été reconnus par nos apprenants comme l’un des meilleurs logiciels en termes de prise en main et de satisfaction de l’utilisateur final pour la deuxième fois consécutive. Cela récompense le travail effectué chez Coorpacademy pour offrir l’expérience utilisateur la plus engageante possible, et montre que les améliorations continues de notre plateforme sont toujours centrées sur l’apprenant.
The Data Touch contribue à la réussite des entreprises en leur fournissant des résultats tangibles issus de l’exploitation de données Internet. The Data Touch propose également des formations data en entreprise pour accroitre les compétences des collaborateurs. Les produits et services offerts comprennent : la production de prototypes de machine learning visant à prédire des résultats centrés autour des objectifs de l’entreprise, la création d’une culture de la data au sein des entreprises, la mise en place d’initiatives data autour du comportement des consommateurs en ligne et des performances sur Internet en général.
The Data Touch a débuté un partenariat de co-édition de cours avec Coorpacademy. Deux cours sont d’ores et déjà disponibles sur les plateformes de formation digitale de Coorpacademy : Data, une méthodologie au service des entreprises, et L’art de la visualisation des données.
J’ai fondé The Data Touch il y a 3 ans et demi à Londres pour relever trois défis principaux. Le premier défi est de réussir à créer de la valeur tangible issue des données Internet (ou digital data comme on dit en anglais). En effet, beaucoup (trop !) de data est collectée dans ce domaine et elle fait encore trop souvent l’objet de rapports chiffrés interminables par opposition à de la valeur réelle pour l’entreprise. Le deuxième défi est de briser les frontières qu’il existe entre les départements data et les directions d’entreprises. En effet, ces deux groupes de collaborateurs se parlent rarement et engager ce dialogue est pourtant vecteur de valeur pour l’entreprise. Lorsque les dirigeants connaîtront mieux l’art du possible avec la data ils auront envie de devenir eux aussi plus data driven ! Et lorsque les analystes comprendront mieux les objectifs de l’entreprise, leurs analyses seront d’autant plus percutantes et commenceront vraiment à influencer !
Enfin, le troisième défi à résoudre était « d’armer » les collaborateurs de l’entreprise (qui n’ont pas un profil technique) avec une culture de la data et des méthodologies efficaces et simples à mettre en place. Dans le monde digital, de plus en plus de campagnes personnalisées sont lancées et cela de plus en plus fréquemment. Les entreprises sont donc de plus en plus soucieuses de connaître le retour sur investissement de ces initiatives, ce qui se traduit par une demande croissante de résultats chiffrés. Et donc de plus en plus de personnes qui ne sont pas des analystes doivent monter en compétence dans le domaine data pour répondre à ces nouvelles attentes ! The Data Touch crée et délivre donc des programmes de formation pour les entreprises ainsi que pour les futurs cadres en École de Commerce.
Quelles sont les raisons qui vous amènent à considérer la data comme la ressource la plus convoitée du 21ème siècle ?
Un des atouts principaux de la data c’est qu’elle peut fournir des réponses objectives et permet donc de créer un consensus au sein des entreprises, mais encore faut-il que les questions qu’on lui pose soient de bonnes questions qui seront source de valeur !
La data permet aussi d’appréhender des nouvelles tendances et nouveaux phénomènes que l’on n’aurait pas soupçonné par nous mêmes… Par exemple, les techniques de Machine Learning et en particulier celles de l’apprentissage non-supervisé comme le clustering permettent d’identifier des groupes distincts (de clients etc…) que nous n’aurions pas forcément soupçonné à “l’oeil nu”.
La data permet également d’anticiper et de prévoir les comportements et donc d’apporter à l’entreprise un réel avantage concurrentiel.
Quels sont les critères qui font qu’un projet data soit un succès ? Ou, à l’inverse, un “gâchis” de temps et d’investissement ?
Comme nous l’expliquons dans le cours, il y a des éléments essentiels à garder à l’esprit si l’on veut réussir son projet data. Premièrement, commençons par nous poser une bonne question. En y répondant, serons-nous plus avancés et en mesure d’agir sur les recommandations ? Il ne faut pas hésiter à impliquer plusieurs acteurs de l’entreprise sur cette étape pour arriver à une question riche et précise à la fois. Ensuite, en fonction des questions identifiées, il faut se poser la question de savoir quelle data, parmi toutes celles qui sont disponibles seront de vrais indicateurs versus les données qui seront juste du « bruit ». Une fois l’analyse terminée, il faut la communiquer de façon efficace aux acteurs qui prendront les décisions. Il s’agit là d’un travail assez fin car il faut réussir à traduire des éléments parfois complexes en un langage simple et surtout en lien avec les objectifs de l’entreprise, sa stratégie, ses produits, ses clients…
Alors qu’il était sur toutes les lèvres, le terme de Big Data semble perdre de son importance…
Oui c’est vrai ! Il est désormais remplacé par AI: Artificial Intelligence !
Ces buzzwords sont souvent une réponse à une rapide « poussée technologique » qui prétend tout révolutionner. Mais attention, juste parce que la technologie est avancée, ne signifie pas que la révolution va porter ses fruits dès lors que l’entreprise aura investi dans ces avancées technologiques… Encore faut-il comme nous l’avons abordé lors de la question précédente se focaliser sur ce qui est important.
Pourquoi Coorpacademy ? Comment s’est déroulé le processus de création de cours avec Coorpacademy ?
Comme l’une des raisons d’être de The Data Touch est de former un maximum d’acteurs de l’entreprise sur la data, être en mesure de délivrer de la formation à un maximum d’individus en ligne à la demande est très séduisant. Lorsque j’ai été contactée par Coorpacademy pour un premier projet de collaboration, j’ai donc de suite dit oui !
Une collaboration très étroite s’en est suivie. Nous avons d’abord travaillé ensemble sur le choix des thèmes et le contenu autour de ces thèmes… Ensuite, il s’agissait de rédiger les scripts, les quizz et enfin la production des vidéos. Pour ma part, j’ai trouvé cette collaboration très efficace et agréable et ce malgré la distance géographique.
Pourquoi pensez-vous que la formation et l’apprentissage tout au long de la vie sont cruciaux pour les années à venir et pour faire face aux incertitudes du futur ?
Je pense qu’il y a de nombreux facteurs qui peuvent expliquer ce phénomène.
Tout d’abord, les avancées technologiques sont sources de nouveaux métiers, comme les data scientists par exemple. Si les concepts derrière ce métier existent depuis plusieurs décennies, il aura fallu attendre ces dernières années pour le rendre opérationnel grâce à la puissance grandissante des ordinateurs.
Un autre facteur lié à la technologie est la propagation de la data dans tous les départements de l’entreprise, y compris dans les services qui traditionnellement n’avaient jamais ou très peu recours à la data au jour le jour. Les dirigeants d’entreprise exigent donc par défaut un minimum de connaissance data de la part de chaque acteur.
D’un point de vue sociologique, je pense aussi que nous avons la chance de vivre à une époque ou écouter ses envies professionnelles devient de plus en plus la norme, alors qu’il y a encore quelques années, c’était l’exception. Maintenant les gens hésitent beaucoup moins à se reconvertir !
Enfin, on se rend aussi de plus en plus compte des limites des systèmes d’éducation traditionnels qui ont pour beaucoup toujours privilégié les compétences techniques aux compétences qui relèvent plus de l’intelligence émotionnelle. Et faire preuve d’intelligence émotionnelle est un atout qui n’a pas de prix dans le monde de l’entreprise. Les gens s’en rendent compte de plus en plus et décident donc de se former à ces techniques.
La nécessité de se former tout au long de la vie est donc un des grands bouleversements qui affecte le marché du travail depuis quelques années. Désormais, chaque individu est amené à avoir plusieurs métiers plus ou moins liés et c’est une chance formidable ! Mais cela exige évidemment des investissements réguliers dans de nouvelles formations et également de se remettre en question régulièrement.
Être capable de se former en continu est crucial car cela nous force à nous adapter, nous réinventer et donc à rester compétitif !
D’un point de vue juridico-légal, l’histoire de la data, de sa collecte et de son utilisation a été entachée de scandales, notamment au niveau du respect de la vie privée… Pensez-vous que cette prise de conscience globale est une opportunité ou une menace pour l’utilisation des datas ?
Pour ma part, d’un point de vue éthique, je pense que plus de transparence était nécessaire. Les consommateurs ont le droit de mieux comprendre quelles données les concernant sont collectées et dans quels buts. Cependant, cette collecte dans bien des cas est source de valeur pour les consommateurs et il ne faut pas l’oublier non plus. Plus une entreprise connaît vos habitudes, plus elle saura vous faire des propositions personnalisées et intelligentes et vous fera gagner du temps.
Maintenant d’un point de vue analytique, je reste optimiste quand à l’impact de la protection de la vie privée sur la collecte de données. En effet, je pense que rationaliser la data est une bonne chose. Aujourd’hui, on a accès à trop de données et on n’en fait pas grand-chose. Plus la data sera limitée, plus le domaine de l’analytique sera forcé de se poser des questions toujours plus pertinentes et aussi d’augmenter en créativité. Par exemple, si telle ou telle donnée n’est désormais plus disponible, avec quelle autre données similaire pourrons-nous la remplacer ? Etc…
Qu’est ce qui vous passionne dans le monde de la data?
Beaucoup de choses ! Mais je dois dire que la diversité des compétences requises pour réussir avec la data sont tellement diverses que ce domaine ne cesse de me fasciner et de me stimuler par conséquent !
Vu depuis l’extérieur, on a toujours tendance à ne voir que l’aspect mathématique, statistique de la data. Mais la data est aussi un art ! En effet, comme nous l’expliquons dans le cours il est absolument crucial d’être en mesure de traduire ces découvertes chiffrées en un langage simple, tangible et centré sur la valeur que ces découvertes peuvent apporter à l’entreprise… Pas facile !
Il faut aussi savoir garder l’esprit ouvert. En effet, on a souvent trop tendance à vouloir utiliser la data pour confirmer une hypothèse qui nous tient à coeur plutôt que de laisser pleinement parler la data.
Enfin, il est bien évidemment utile de connaître tout un tas d’outils utiles pour la manipulation des données et là aussi, encore faut-il se former en continu. En effet, certains outils très puissants pour la manipulation de données sont relativement jeunes. Par exemple, Pandas, une librairie fondamentale pour la manipulation de données sur Python a été créée en 2008. Google Data Studio, l’outil de visualisation des données a été lancé par Google en 2016…
Nous partenaire de contenu Numa a organisé un webinar Vendredi 27 mar 2020 avec Coorpacademy, le premier épisode de la série de webinars Learn @ Home.Claudio Vandi, Directeur Pédagogique de Numa, nous a expliqué comment perpétuer les rituels de l’agilité à distance et pourquoi le feedback aide à maintenir le lien social avec ses collègues pendant cette période inédite de confinement et de travail à distance.
La série de webinars Learn @ Home a été lancée par Coorpacademy pour vous fournir conseils et astuces pour faire de cette période de confinement une période efficace professionnellement.
Retrouvez un récapitulatif du webinar dans cet article.
Pourquoi le feedback ? Et pourquoi donner du feedback à distance ?
Le feedback n’est pas nouveau. Mais pourquoi en parle-t-on autant aujourd’hui ? Gallup, l’institut de recherche sur le management et sur le futur du travail qui publie régulièrement des études, a sorti récemment un livre appelé It’s the Manager, écrit par Jim Clifton et Jim Harter, et qui contient cette phrase sur le futur du management :
« La priorité des leaders devrait être d’aider leurs managers à devenir des coachs : à commencer par des 1-1 réguliers [des réunions rapides, individuelles, hebdomadaires avec chaque membre de votre équipe]et un partage régulier de feedback. »
Cela fait partie des nouveaux outils du manager – ce n’est pas un nouveau type de management. Il y a des cas où être directif est plus utile, en donnant des consignes ou en aidant, par exemple, mais créer des moments réguliers de feedback devient de plus en plus important, notamment pour une question d’agilité. Avec la rapidité de transformation de nos business, de nos produits, de nos services, de nos métiers, une revue de performance annuelle ou bisannuelle ne suffit plus. Si l’on veut s’améliorer au rythme du travail et de ses évolutions rapides, le feedback est effectivement un outil très efficace pour progresser, au plus près des actions, n’importe quand il sera jugé nécessaire.
Devant cette période inédite de confinement, et donc, pour la majorité des gens, de travail à distance, il existe effectivement quelques risques liés au télétravail. Au moins trois.
Un certain relâchement, un esprit “je suis à la maison”. Si pour l’instant nous ne le vivons pas forcément, la période est intense, nous programmons tous nos outils pour télétravailler efficacement, nous reprenons contact avec tous nos collègues à distance, nous ré-organisons nos réunions, dans le long-terme, nous pouvons ressentir ce sentiment de relâchement, du « je ne suis pas au travail. »
Une perte de contact avec son équipe et son entreprise, un sentiment d’isolement. On ne voit pas son équipe, on ne voit pas matériellement parlant son entreprise, il y a donc un sentiment d’isolement qui peut s’installer. Même si on échange, on ne le fait pas de manière aussi informelle et aussi fréquente qu’au bureau.
Une perte des échanges informels, nous ne voyons plus que les gens avec qui nous travaillons directement, et nous ne parlons plus que des aspects techniques du travail. Nous avons moins d’échanges opportunistes, occasionnels comme un bureau, et nous finissons par ne parler quasiment que des aspects techniques, de nos projets, sans le côté engageant des échanges informels avec tous ses collègues.
Alors, quelles solutions s’offrent au manager ?
Ritualiser davantage les points de contact. Si vous le faites déjà en temps normal, c’est d’autant plus important en période de télétravail pour tout le monde (check-ins, 1-1 hebdomadaires voire quotidiens, points d’équipe pour lancer et clôturer la semaine…). Cela peut être des échanges de 10 minutes, simplement pour savoir comment vont les personnes. Cela donne aussi du rythme à la semaine de travail, indépendamment du fait que nous soyons tout le temps à distance, et cela permet de maintenir l’engagement des collaborateurs.
Humaniser les échanges. Introduire de l’émotion, de l’humour, de l’énergie, il faut un peu “surjouer” cette partie, même si ce n’est pas dans votre nature. Dites-vous qu’il y a au moins 30 % de ce que vous mettez comme énergie ou comme émotions qui va se perdre à cause de la distance. Il faut donc le faire à 130 % pour arriver aux 100 % recherchés. Indépendamment de votre nature, à distance, vous devez « surjouer » le contact humain.
Donner des feedback régulier pour maintenir l’engagement et l’attention à la performance. Et c’est cela dont nous allons parler plus précisément.
Pourquoi ne donne-t-on pas de feedback ? Pourquoi n’est-ce pas naturel – alors que c’est extrêmement important – de donner du feedback tous les jours, tout le temps, à tous ses collègues, à ses managers ?
Allons voir du côté du livre The Feedback Imperative d’Anna Carroll qui, même s’il date de 2014, reste très pertinent. Ce livre identifie 4 profils qui ont des biais qui les empêche de donner du feedback à leurs équipes.
Le profil Analytique : il croit surtout à la data et voit le feedback comme une intrusion d’émotions dans le domaine professionnel. Nous sommes là pour travailler, nous ne sommes pas là pour parler des émotions des uns et des autres, j’ai déjà toute la data qu’il me faut pour piloter mon équipe, ce n’est pas en échangeant avec chacun que je vais améliorer la gestion de mon équipe – par exemple.
Le profil Empathique : encourageant et aidant, il voit le feedback comme une souffrance pour celui qui le reçoit. Les personnes font déjà énormément d’efforts dans leur travail, ce sera une souffrance pour eux de revenir sur ce qu’ils ont fait de mal, et dans ce cas-là, on pense surtout au feedback comme feedback négatif.
Le profil Efficace: aime la rapidité, est orienté résultat, et voit le feedback comme une perte de temps. Les personnes ne changeront pas, si elles n’ont pas compris maintenant elles ne comprendront pas plus tard, ce n’est pas la peine de perdre du temps à leur expliquer.
Le profil Visionnaire : inspirant et visionnaire, il choisit d’interagir avec l’équipe plutôt qu’avec les individus. C’est quelqu’un de très fort pour engager les équipes, il a un discours impactant, il engage très bien les équipes, mais il est plus naturel pour lui d’interagir avec les équipes plutôt qu’avec les individus, et il ne prend pas ce temps pour engager les individus dans son équipe.
Il existe 3 types de feedback différents.
Le feedback de Reconnaissance : “merci, bravo pour, je voulais te remercier pour ton travail…” Remercier quelqu’un, le féliciter pour une action accomplie, un projet réalisé. Vous pouvez le faire à chaud (tout de suite après une action) ou à froid (pour donner encore plus d’importance au fait que vous ayez remarqué l’action), en privé (avec une personne) ou en public (vous félicitez quelqu’un devant une équipe pour donner un côté exemplaire à vos mots, pour inspirer ou pour féliciter sur une action qui a rendu service à l’équipe). C’est le plus fréquent, c’est celui que vous devez faire à toute occasion utile.
Le feedback de Développement : “tu pourrais t’améliorer sur ça, tu fais déjà ça bien mais tu pourrais t’améliorer sur cette autre chose.” Il est conseillé de le faire toujours à froid, peu de temps après les faits – ne laissez pas passer des mois et des mois, il faut le faire peu de temps après l’action, quelques heures ou quelques jours après avoir observé l’action pour vous laisser le temps d’observer le comportement de la personne et de bien le préparer. Ce feedback sera toujours fait en privé,jamais en public devant toute une équipe.
Le feedback de Recadrage : “ça ne va pas du tout, je veux comprendre…” Jamais en public ! Soit pour une erreur répétée, soit pour une faute grave, c’est à la fois utile pour essayer de comprendre pourquoi la personne a fait ce qu’elle a fait, et aussi pour lui signifier le fait que c’est quelque chose d’inacceptable dans votre équipe. Ce feedback est fait à chaud, peu de temps après l’action observée, mais laissez-vous tout de même le temps de vous préparer.
3 différents types de feedback, mais une seule méthode à utiliser, simple à mémoriser : la méthode COIN.
Context – Observations – Impact – Next Steps (COIN)
C’est une manière efficace de structurer le feedback, pour bien partager les messages. Quand vous donnez un feedback, vous devez toujours vous rappeler du contexte précis dans lequel l’action a eu lieu. C’est un moment précis que vous avez observé. Et vous parlez bien d’observations : c’est quelque chose de précis, que vous avez observé. Vous ne direz pas “j’ai eu le sentiment que…”, “je pense que tu as fait ça pour telle raison…” Mais plutôt : “j’ai observé quelque chose, je te le partage, je voudrais ton opinion là-dessus.” Ensuite, il est important d’expliquer les impacts : en quoi l’action dont vous parlez a eu des impacts positifs ou négatifs pour l’équipe, pour la personne, pour l’entreprise. Il est toujours très important de terminer par les next steps, pour aller plus loin, pour corriger, pour améliorer ou pour insister sur quelque chose qui marche déjà très bien.
Prenons quelques exemples avant de passer sur les spécificités du feedback à distance.
Pour le contexte, choisiriez-vous ?
A – “À chaque fois que tu présentes un projet…”
B – “Pendant la présentation de mardi dernier…”
La réponse A est vague quand la B est précise. Il faut préciser le contexte. La réponse A peut faire en sorte que la personne se sente attaquée, ou demande des exemples. Il est possible de donner des conseils généraux, mais tout en précisant bien le contexte : “Souvent, quand tu présentes un projet, comme mardi dernier par exemple…” Précis, factuel, ce contexte s’appuie sur une véritable observation. Il faut donner des exemples pour que la personne partage le même contexte que vous.
Observation VS Interprétation
A – “Tes réponses ont manqué de clarté”
B – “Tu étais stressé(e)”
La réponse B est une attaque, je projette sur toi une émotion, un sentiment, et est vraiment à éviter, c’est une accusation.
La réponse A est une opinion – même si légèrement plus adaptée. La personne pourrait rentrer dans un débat car l’élément n’est pas factuel.
Une observation factuelle et irréfutable serait plutôt : “À la fin de la réunion, les participants ont dit qu’ils ne savaient pas ce qui était attendu d’eux.” Probablement parce que les messages n’étaient pas clairs. Vous allez alors discuter de comment améliorer cela, car ce n’est pas une opinion.
Des exemples d’impacts, les conséquences.
Pour un feedback de développement, cela peut être : “J’ai observé que les personnes ne savaient pas ce qui était attendu d’eux. Tu vas devoir refaire une réunion qui prendra deux semaines à être organisée, donc on va perdre du temps sur le projet. C’est pour cela que je te partage le feedback, car cette action génère un impact sur le projet.”
Pour un feedback de reconnaissance, il est très important d’être précis, factuel, afin d’éviter de faire de la motivation stérile. Si vous parlez de reconnaissance, dites à quelqu’un : “Bravo, cela nous a permis d’obtenir l’accord de partenariat qu’on recherchait depuis un mois. C’est pour cela que je te félicite, que je te remercie.” Soyez le plus possible précis, même lors d’un feedback de reconnaissance.
Les next steps, avec quelques exemples.
Pour un feedback de reconnaissance, “Serais-tu d’accord pour partager ton expérience au reste de l’équipe ? Parce que je trouve que c’est exemplaire, que les autres devraient s’inspirer de ça, c’est important que tu le fasses.
Pour un feedback de développement, “Comment puis-je t’aider la prochaine fois ? Est-ce que tu vois des manières de t’améliorer sur ce point ?”
Pour un feedback de recadrage, c’est un peu plus fermé : “Comment éviter que cela ne t’arrive à nouveau ?”
J’insiste sur l’importance de l’objectivité et de l’impact dans le feedback de reconnaissance aussi, pour éviter de donner des feedback de reconnaissance qui ont l’air faux.
Maintenant, deux conseils avant de passer aux spécificités liées à la distance.
Eviter le sandwich (une tranche de positif, une tranche de négatif, une tranche de positif). Même si cela vous simplifie la vie, cela noie le message. Un exemple serait : “Tout ira bien, ne sortez pas de chez vous, mais allez voter.” On ne sait plus quoi faire. Commencer par du positif et terminer par des pistes d’amélioration est bien, mais tout enrober dans du positif joue en la défaveur du message et vous en fait perdre le sens.
N’attendez pas qu’on vous demande le feedback. “87 % des Millennials considèrent les opportunités d’avancement et de développement professionnel comme importantes dans un travail mais seulement 15 % demandent des feedback réguliers”, selon l’étude How Millennials Want to Work and Live de Gallup. Ils ont envie d’avoir du feedback régulier mais très peu le demandent. À l’inverse, une très bonne pratique est de ne pas attendre qu’on vous donne un feedback pour le solliciter. C’est souvent très bien reçu, et vous met en lumière comme quelqu’un qui a envie de s’améliorer, qui est ouvert à la critique et aux conseils.
Comment fait-on tout ça à distance ?
Tout ce qui a été dit auparavant sur la structure du feedback reste valable. Cependant il existe des différences du fait qu’on ne soit pas ensemble et qu’on interagisse moins au quotidien, qu’on ne soit pas dans le même espace de travail.
Le premier risque est de perdrele contact humain. On ne voit pas comment l’autre se comporte après un feedback. Quand vous donnez un feedback, vous voulez aussi observer immédiatement après si la personne change de posture vis-à-vis de ce collègue, de ce client, vous voulez voir – à la fois pour vos encouragements ou pour vos conseils d’amélioration – si la personne a adapté son comportement.
Vous allez aussi avoir plus de mal à décrypter le langage non verbal (posture, crispation) mais aussi à communiquer non-verbalement. En donnant du feedback à distance, vous ne disposez pas de tous ces indices qui vous permettront d’ajuster vos messages.
Vous pouvez aussi être tentés d’utiliser les canaux les plus simples pour vous, et pas forcément les plus adaptés. Je peux m’en débarrasser par mail, par exemple, mais serait-ce le canal le plus efficace pour la personne ? Le risque est d’utiliser ce qui est pratique pour vous mais pas forcément utile pour l’autre.
Il y a aussi des opportunités : nous ne sommes pas intimidés par la présence de l’autre, nous ne partageons pas le même espace, nous ne nous sentons pas “enfermés” dans une salle, en particulier lors d’un feedback de recadrage ou de développement que la personne ne recevrait pas de manière positive, le fait de le faire à distance vous protège.
L’autre point positif est la possibilité d’être créatif sur le canal de communication à utiliser pour donner le feedback : visio, call, mail, message sur réseau social d’entreprise. Soyez créatifs sur l’usage des canaux !
Le feedback de développement à distance : quelques conseils
Le premier conseil est de le faire au maximum en visio-conférence, pour voir la réaction de l’autre.
Le deuxième, c’est d’éviter autant que possible les outils asynchrones : le réseau social d’entreprise, le mail, qui ne permettent par l’interaction – sauf si vous avez déjà une très bonne relation avec la personne. Autrement, privilégiez les outils qui vous permettent d’échanger.
Le troisième, c’est d’utiliser les mails et les réseaux sociaux d’entreprise pour des messages post-feedback, des messages qui reprendraient le feedback, les messages principaux et qui proposeraient des actions constructives. Le tout pour ancrer le fond de votre propos et rappeler les actions à suivre.
Rappelez-vous que le feedback doit s’inscrire dans des rituels de management, par exemple lors de meetings d’alignement hebdomadaires. Le feedback ne doit pas tomber de nulle part.
Le feedback de recadrage à distance : quelques conseils
Ce feedback doit obligatoirement être fait en synchrone, en visio. Il est important que vous vous parliez, que la personne entende vos mots, entende votre ton, que le message soit perçu comme véritablement important.
Il faut aussi annoncer dès le début, tout de suite, que ce sera une discussion difficile. Vous pouvez commencer par : “On va avoir une conversation difficile et importante, je choisis de le faire maintenant plutôt que d’attendre de te voir car j’estime que cela ne peut pas attendre.” Cela vous libère et cela évite la tension, tout en permettant à l’autre personne de se préparer à écouter ce que vous avez à lui dire avant d’en discuter ensemble.
Il faut aussi être très clair sur les next steps pour que la discussion ne se termine pas par une gène qui serait amplifiée par la distance. Si vous faites un recadrage sans proposer d’autres pistes, vous lâchez l’autre personne dans le vide et cela met une mauvaise ambiance entre vous.
Le feedback de reconnaissance à distance : quelques conseils
C’est pour celui-ci que vous avez le plus de possibilités quant à l’utilisation de canaux différents en fonction du message. La visio est toujours bien, mais on peut s’autoriser d’autres canaux.
Vous pouvez utiliser un message par écrit pour souligner un effort particulier, une réussite. L’écrit permet aussi d’être relu, pour de la motivation par exemple. Vous pouvez le faire au fil de l’eau, sur WhatsApp, sur Teams, sur Slack, par SMS…
Vous pouvez aussi le faire par téléphone, de façon plus improvisée : “Je viens de voir ce que tu as fait sur tel projet et je tenais à te remercier de vive voix.” Utiliser la voix donne encore plus d’importance au message que vous souhaitez faire passer, même si non-obligatoire pour une feedback de reconnaissance.
Soyez créatifs ! En particulier sur les moments d’envoi des messages, vous pouvez jouer sur les timings, et la distance favorise cela.
Vous pouvez le faire un matin ou un soir où la personne est un peu sous l’eau, pour l’encourager ; à des moments clés comme à la fin d’un projet, ou encore à la veille d’un départ en vacances…
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